Целеполагание в концепции Бережливого производства (далее – БП) переносит акцент с кратковременных целей на долгосрочные для повышения устойчивости бизнеса. Для этого особое внимание при установлении целей следует уделить не только результатам, но и увеличению возможностей процессов, улучшению их характеристик (производительности, скорости, эффективности использования всех видов ресурсов).
Считается что концепцию Бережливого производства сформировал Тайити Оно, занимавший должность исполнительного директора Toyota. Вместо бесконечного расширения и укрупнения производства он предложил производить продукцию малыми, а не крупными партиями и выпускать только те изделия и в таком объеме, который необходим для следующей производственной стадии.
Это подход сформировал две ключевых концепции Бережливого производства:
1) точно вовремя;
2) «джидока».
«Точно вовремя» – система, направленная на создание различных деталей малыми партиями, с коротким циклом производства. Данная система позволяет быстрее подстраиваться под потребности клиента. С системой «точно вовремя» связаны три ключевые понятия:
- вытягивающее производство;
- время такта;
- непрерывный поток.
Мы с ними подробно ознакомимся в данном курсе.
«Джидока» - концепция сформированная Сакити Тойода – основателем Toyota Group для ткацкого станка. Его ткацкий станок отличался тем, что в случае, если нить обрывалась, станок сразу переставал работать. Это было сделано для того, чтобы снизить брак тканей, который случался, если станок работал без нити. При этом конструкция станка была достаточно простой для того, чтобы один оператор мог управлять несколькими станками одновременно.
Бережливое производство — это новый тип производства, при котором ценность продукции определяется с точки зрения потребителя (заказчика), продукция производится с меньшим числом дефектов, с меньшими затратами труда, капитала, производственных площадей и времени по сравнению с массовым производством.
Для бережливого производства важным является переосмысление понятия ценности продукта, которая определяется с точки зрения заказчика, а не производителя.
Бережливое производство добивается улучшений за счет сокращения всех видов потерь. Потери обозначаются термином «муда».
Бережливое производство базируется на двух основных принципах — джидока и «точно вовремя».
Точно вовремя — это система производства, при которой изготавливается необходимое потребителю количество нужных изделий в точное время. Джидока — это налаживание оборудования таким образом, чтобы оно могло самостоятельно, без вмешательства человека, определять дефектные детали и останавливаться по необходимости.
Преимущества бережливого производства по сравнению с массовым заключаются в следующем: нет перепроизводства продукции, которая не нужна потребителю, нет затрат на хранение, складирование готовых деталей, продукции, комплектующих, так как выпускается только такое количество, которое требуется на следующей стадии, оборудование быстро переналаживается, брак отсутствует, а, следовательно, сокращаются затраты на его устранение.
Президент компании Toyota - Тойода Кийтиро решил применить идею ткацкого станка, изобретенного своим отцом в масштабах производства во всей компании.
Преобразование производства из консервативного в Бережливое – многогранный и комплексный процесс со множеством нюансов, требующий терпения, отсутствия боязни сделать что-то не так и твердого желания довести преобразование до конца.
Чтобы наилучшим образом сформировать основные опорные точки для трансформации организации, необходимо понять следующие основные принципы бережливого производства, их четыре:
- Взаимоотношение «заказчик-поставщик»
- Люди — самый ценный актив компании
- Кайдзен — непрерывное усовершенствование
- Гемба — решение вопросов на производственной площадке
Раскроем содержание каждого принципа.
Для этапа производства агрегатов заготовительные производства будут являться внутренним поставщиком, соответственно производство агрегатов является внутренним заказчиком, поэтому работники, которые заняты на этапе заготовительного производства, должны учитывать все требования и пожелания заказчика, выполнять так, как ему удобно, поставлять продукцию, но требованию заказчика в запрашиваемом им количестве. В свою очередь этап сборки будет внутренним заказчиком для производства агрегатов и т. д.
Основная суть принципа «заказчик – поставщик» в том, чтобы полностью осознавать все требования заказчика, быть к ним внимательным и совместно урегулировать проблемные вопросы.
Технически «заказчиков» можно разделить всего на два вида: внешний и внутренний.
Внешний – конечный потребитель продукции / строительства, иное производство или реселлер.
Внутренний – коллега / сосед по цеху. Рассматривая поточное производство можно сказать, что работники являются друг другу одновременно и поставщиками, и заказчиками (согласно очереди производства).
Очень важно помнить, о том, что каждый из нас, скорее всего, является одновременно и поставщиком, и заказчиком. Предположим, что мы отправили на следующий этап (заказчику) деталь с дефектом. Она, ожидаемо, вызвала жалобу и, вполне вероятно, что и мы в роли заказчика не получим хорошую деталь от внутреннего поставщика для своей работы.
Согласно принципу «заказчик – поставщик» каждый должен делать свою работу качественно чтобы у всех работа шла гладко и все могли уважительно относиться друг к другу.
Анри Файоль – известный французский инженер, сформировал ряд принципов эффективного управления. Одним из них является принцип «постоянства персонала».
Текучесть кадров в организации — показатель наличия серьезных проблем, «болезнь» руководства - «вирус», которым заражается почти каждый работник, в результате чего организация постепенно умирает. Причиной текучести кадров чаще всего является недостаточное внимание к самому ценному с точки зрения бережливого производства ресурсу — людям.
Среди руководителей, особенно высшего уровня управления, очень часто, к сожалению, принято считать, что незаменимых людей не бывает — уволится один человек, наймем другого. А что дальше? Где конец этой «чехарды»?
В японской модели управления характерен пожизненный найм на работу: от работника не отказываются при первом удобном случае, а пытаются его обучить, использовать все его умения, навыки и таланты на благо организации. Чем дольше человек работает в японской компании, тем более он ценен для нее.
Бережливое производство предполагает создание определенных условий для работника, благоприятного морального климата в коллективе.
Все это основывается на следующих принципах:
- безопасные условия труда,
- социальные гарантии,
- возможность развиваться,
- внимание руководства к нуждам каждого работника.
Поскольку процесс перемен всегда болезненное явление, люди со страхом и нежеланием воспринимают все новое, и менеджерам необходимо учитывать этот фактор и настроить персонал на положительное восприятие перемен.
Как только организации удастся построить свою работу на первых двух принципах, позволяя заказчику вытягивать (выпускать столько сколько нужно / джидока) продукт, постепенно приходит осознание того, что процесс усовершенствования бесконечен, как стремление к идеалу.
Команды и лидеры команд заботятся об усовершенствовании процесса на своем этапе создания потока ценности, так как они лучше всего знают этот процесс изнутри и могут выявить его недостатки. Задачей менеджеров является усовершенствование потока в целом и самой системы создания ценности.
Методом кайдзен является составление карты потока создания ценности, по которой видно, что и на каком этапе необходимо изменить. Карта потока создания ценности — это схема, на которой отражены этапы движения потоков материалов, а также информация, необходимая для выполнения заказа потребителя.
Смысл принципа кайдзен связан со стремлением к идеалу, которого достичь невозможно, так как всегда можно найти такие элементы, которые нуждаются в изменениях к лучшему.
Гемба в переводе с японского языка обозначает «фактическое место».
Все возникающие проблемы решаются исключительно на производственной площадке, поэтому менеджеры среднего и низшего уровня должны постоянно находиться в цеху, а не быть огражденными от рабочих стенами своих кабинетов.
Все принципы бережливого производства взаимосвязаны между собой. Забота о внутреннем заказчике, например, связана с заботой о человеке, который работает с тобой в едином ритме, в едином процессе. Решение проблем на производственной площадке, в свою очередь, способствует созданию комфортного климата в коллективе и отношениям взаимного доверия между менеджерами и их подчиненными.
